去年4月“新國九條”出臺，提出多措并舉活躍并購重組市場。

去年6月“創(chuàng)投十七條”強(qiáng)調(diào)，支持發(fā)展并購基金。

去年9月，中國證監(jiān)會(huì)發(fā)“并購六條”，支持私募投資基金以促進(jìn)產(chǎn)業(yè)整合為目的依法收購上市公司。

2025年伊始，“國辦1號文”出臺，鼓勵(lì)發(fā)展私募股權(quán)二級市場基金、并購基金等......

截至目前，北京、上海、南京、蘇州、成都等地均已相繼宣布或發(fā)起設(shè)立并購基金，主要投向生物醫(yī)藥、高端裝備等“硬科技”領(lǐng)域。

我們清晰看到，2025年正成為并購基金爆發(fā)，招商模式革新的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

通過市場化并購重組推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，具體是如何落地的？

此處，我們結(jié)合案例來解析。

01 雙向契合 業(yè)務(wù)板塊“拼圖”

以招商局集團(tuán)通過并購方式構(gòu)建起生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)版圖來展開。

招商局集團(tuán)，圍繞“三醫(yī)兩康——醫(yī)藥、醫(yī)療、醫(yī)養(yǎng)、健康管理和康復(fù)”核心目標(biāo)打造針對性產(chǎn)業(yè)版圖。

對大健康板塊并購案例，最早追溯至2018年，對天津藥物研究所的投資。

天津藥物研究院由于前期經(jīng)營利潤水平不高、成果效益轉(zhuǎn)化低等問題，急需通過混改提升市場發(fā)展后勁，打通科學(xué)研究與市場之間的聯(lián)系。

醫(yī)藥創(chuàng)新研發(fā)能力是招商局集團(tuán)最為重視并傾注多種資源打造的核心競爭力之一。

而天津藥物研究院一直以來是醫(yī)藥行業(yè)重要的研發(fā)力量，正好符合招商局集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)能力預(yù)期。

2018年6月，招商局集團(tuán)全資子公司招商局健康產(chǎn)業(yè)投資有限公司注冊成立天津招商天合醫(yī)藥科技發(fā)展合伙企業(yè)（有限合伙），以約14億的對價(jià)，獲得天津藥物研究院65%的股份，成為控股股東。

經(jīng)過混改后，天津藥物研究院實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)總額的增長和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。2018年末，資產(chǎn)總額達(dá)24億元，比2017年末增長76%。

隨后，招商局集團(tuán)投資合富中國，布局體外診斷領(lǐng)域。2022年合富中國成功登陸A股后，招商局集團(tuán)陸續(xù)賣掉手中持有的股份。

2025年一季度，招商局集團(tuán)全資子公司招商局創(chuàng)新科技（集團(tuán)）有限公司（簡稱“招商創(chuàng)科”），投資人福醫(yī)藥，以綜合持有23.7%股票表決權(quán) ，成為其第一大股東與控股股東。

這是招商局集團(tuán)在醫(yī)藥領(lǐng)域首次控股的上市公司，具有里程碑意義。

此番參與重組，招商創(chuàng)科看中的是人福醫(yī)藥在醫(yī)藥細(xì)分行業(yè)的絕對領(lǐng)先地位，有意扶持培育發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，打造行業(yè)龍頭。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，在麻醉藥市場中，人福醫(yī)藥的阿芬太尼和氫嗎啡酮市占率均為100%；枸櫞酸舒芬太尼市占率由2014年的82.5%逐漸提高至2021年的98%，龍頭地位持續(xù)強(qiáng)化。

而人福醫(yī)藥此番重組，是受當(dāng)代科技（此前控股股東）的債務(wù)危機(jī)影響，并非自身業(yè)務(wù)能力問題。

招商局集團(tuán)通過注資并購，實(shí)現(xiàn)生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)資源整合，整體版圖覆蓋面日臻完善，向著制藥、流通到零售的全產(chǎn)業(yè)鏈布局穩(wěn)步推進(jìn)。

02 拆解關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)

并購基金的本質(zhì)是存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代對資源配置效率的極致追求。

怎么理解？

從地方政府層面來看，通過并購基金的資本紐帶將并購標(biāo)的企業(yè)納入本地產(chǎn)業(yè)生態(tài)，形成“鏈主企業(yè)+中小創(chuàng)新企業(yè)”的協(xié)同效應(yīng)，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)向價(jià)值鏈高端攀升。

直白點(diǎn)，我們以資本并購有實(shí)力的特定產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域優(yōu)質(zhì)公司（通常上市公司），融入到本地已有一定基礎(chǔ)的“潛力”/主導(dǎo)/支柱產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，讓本地中小企業(yè)可依附強(qiáng)大“援助”，高效實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈升級。

這種以控股權(quán)收購為支點(diǎn)的模式，相較傳統(tǒng)資本招商回報(bào)周期相對較短，效率優(yōu)勢顯著。

同時(shí)，“鏈主”企業(yè)并購創(chuàng)新企業(yè)，優(yōu)化生產(chǎn)與供應(yīng)鏈體系，以獲取資本市場的價(jià)值重估。

例如，華潤集團(tuán)收購東阿阿膠、順峰藥業(yè)、江中藥業(yè)、昆藥集團(tuán)等，不僅擴(kuò)大了自身的業(yè)務(wù)版圖，還實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)與供應(yīng)鏈的優(yōu)化，最終市場估值一路攀升。

但我們也應(yīng)該清楚了解，這種并購招商模式并不適用于每一個(gè)地方。

因?yàn)檫@既需要地方能提供雄厚的資金基礎(chǔ)，擁有成熟的資本運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。

同時(shí)，還需要足夠了解本地產(chǎn)業(yè)，能迅速判斷良性資產(chǎn)和潛在的業(yè)務(wù)隱患。

簡單說，既要有錢，也要了解本地產(chǎn)業(yè)拼圖“缺哪里”，還要了解哪些優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)是值得投資的，知道如何揚(yáng)長避短。

此處，我們不妨看一看案例中業(yè)務(wù)重組的經(jīng)驗(yàn)，看看對自身有無助益。

招商局集團(tuán)通過三種方式，對控股的天津藥物研究院展開業(yè)務(wù)重組。

一是上下達(dá)成目標(biāo)共識的同時(shí)，組建高管團(tuán)隊(duì)改善治理結(jié)構(gòu)。

招商局集團(tuán)控股后不到兩個(gè)月，天津藥物研究院就選舉產(chǎn)生了新一屆董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)。招商局集團(tuán)在董事會(huì)中占據(jù)半數(shù)以上席位。

招商局集團(tuán)與天津藥物研究所雙方達(dá)成共識，明確了堅(jiān)定不移地走市場化道路、著力將天津藥物研究院打造成為中國一流的研發(fā)型制藥企業(yè)。

二是以財(cái)務(wù)資源為核心，重組架構(gòu)。

重組后的天津藥物研究院，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和人力資源的集團(tuán)化管控，同時(shí)引入專業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)，將公司運(yùn)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)樽匝凶凿N，最大化研究成果的市場轉(zhuǎn)化價(jià)值，為后續(xù)新產(chǎn)品的持續(xù)研發(fā)提供了資金條件。

三是頂層設(shè)計(jì)調(diào)整，聚焦重點(diǎn)優(yōu)勢的領(lǐng)域，推動(dòng)創(chuàng)新藥投入。

招商局集團(tuán)對天津藥物研究院的戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)行重新定位，著力打造新藥研發(fā)、技術(shù)服務(wù)、生產(chǎn)銷售三大核心業(yè)務(wù)板塊，形成藥物發(fā)現(xiàn)研究、臨床前研究、臨床研究、產(chǎn)業(yè)化上市營銷四大配套體系。

不難發(fā)現(xiàn)，招商局資本的入駐，對天津藥物研究所產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)有一個(gè)完整且清晰規(guī)劃。

在協(xié)調(diào)整合組織結(jié)構(gòu)和資源配置方面兼顧了雙方的利益，才能取得良好的效果。

這意味著并購動(dòng)作只是開始，更重要的是如何跟本地產(chǎn)業(yè)生態(tài)進(jìn)行有效融合。

03 聚焦本地深度融合

本月月初，深圳市龍崗區(qū)設(shè)立深圳市首個(gè)20億元區(qū)級政府引導(dǎo)并購基金。

采用“先參后并”機(jī)制，直投與子基金結(jié)合支持企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈整合。

這種機(jī)制可實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)隔離，降低企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)，大大提升資金使用效率。

如何理解？

政府端鼓勵(lì)“鏈主”企業(yè)通過企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資（CVC）方式，圍繞本產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)開展并購重組。

本質(zhì)上，是在加速“鏈主”企業(yè)與當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)生態(tài)深度融合。

一方面，幫助“鏈主”高效整合資源，節(jié)約綜合成本，擴(kuò)大戰(zhàn)略布局，提高核心市場競爭力；

另一方面，也為地方產(chǎn)業(yè)鏈上下游協(xié)同發(fā)展提供“精準(zhǔn)”助力。

Wind數(shù)據(jù)顯示，2024年首次披露的重大重組事項(xiàng)合計(jì)131單，剔除13單資產(chǎn)調(diào)整項(xiàng)目后，其中有58單是基于產(chǎn)業(yè)鏈橫縱向整合、戰(zhàn)略合作為目的開展的重組，占比接近五成。

資本市場，永遠(yuǎn)是最敏銳的。

國資打頭陣只是起點(diǎn)，更重要的是激發(fā)企業(yè)自主投資意愿，并合理引導(dǎo)至指定產(chǎn)業(yè)當(dāng)中。

以四兩撥千斤的方式，撬動(dòng)更多本地“龍頭企業(yè)”參與進(jìn)來，共同完善產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

未來的產(chǎn)業(yè)競爭，將會(huì)是更高維度的戰(zhàn)略比拼。

從國務(wù)院新政到地方創(chuàng)新實(shí)踐，并購基金正成為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的重要工具。

這種并購基金與招商引資結(jié)合的模式，不僅推動(dòng)資源向優(yōu)質(zhì)新興產(chǎn)業(yè)集中，更通過市場化手段重塑區(qū)域產(chǎn)業(yè)競爭力。

當(dāng)并購基金與產(chǎn)業(yè)升級形成共振，我國經(jīng)濟(jì)穿越周期、破繭重生的路徑將愈發(fā)清晰。