過去幾年，平臺公司面臨不小壓力，經(jīng)濟(jì)工作效率不高，還面臨國有資產(chǎn)流失的風(fēng)險(xiǎn)。

聚焦到園區(qū)招商環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題。

有時(shí)候項(xiàng)目投資由政府“指定”，最后的效益不理想，還得平臺公司擔(dān)責(zé)。

往深了看，背后是地方尚未完全轉(zhuǎn)變“重投資、輕效益”思維、平臺公司市場化能力不足。

做招商，平臺公司本就屬于“半路出家”，想要走出困境，關(guān)鍵就在于從被動執(zhí)行，轉(zhuǎn)向主動操盤的市場化運(yùn)營。

01 “三權(quán)分置”運(yùn)營體系

聽長三角某地方領(lǐng)導(dǎo)聊到，園區(qū)里的廠房建好后，原本打算找第三方運(yùn)營公司過來做招商，對方卻不太愿意接手。

現(xiàn)在招商沒有那么好做了，越來越多的地方意識到，與其單打獨(dú)斗，不如多方一起協(xié)作招商。

最直接的辦法，政府、平臺公司、第三方運(yùn)營公司攜手。推行“三權(quán)分置”，把“定方向、管資源、做運(yùn)營”的權(quán)責(zé)分開，各方做自己最擅長的事。

? 政府從“指令發(fā)布者”轉(zhuǎn)向“生態(tài)搭建者”

一方面，決策上以指引為主，用負(fù)面清單替代指令干預(yù)。比如，明確“禁入高污染、低效益企業(yè)”，把招商方向的主動權(quán)交給運(yùn)營方和基金管理人。

另一方面，以“管運(yùn)分離”劃清權(quán)責(zé)，簽政企合作協(xié)議時(shí)，寫清誰管統(tǒng)籌、誰做執(zhí)行，避免遇事互相推責(zé)。

比如，贛州高新區(qū)通過制定《贛州高新區(qū)管委會授權(quán)高新投集團(tuán)權(quán)責(zé)清單》《高新投集團(tuán)承接贛州高新區(qū)管委會具體業(yè)務(wù)清單》，清晰界定政企權(quán)責(zé)與授權(quán)程度。

“國辦1號文”放寬基金返投比例，不是放任不管，而是給市場主體“松綁”，讓他們能按地方產(chǎn)業(yè)需求精準(zhǔn)發(fā)力。

服務(wù)方面，得提升項(xiàng)目承接能力和配套能力。

企業(yè)落地最怕“多部門跑手續(xù)”，政府要做的是設(shè)“招商一站式窗口”，從工商注冊到環(huán)評審批“一窗通辦”，甚至提前對接水電氣資源，讓企業(yè)“少跑腿、快落地”。

? 平臺公司抓核心資源，將招商工作分給運(yùn)營公司

平臺公司的優(yōu)勢，在于“重投入、穩(wěn)保障”，不是“談客戶、盯落地”，所以得把精力放在兩件事上。

一是按照產(chǎn)業(yè)需求，整合政府資源，包括政策、土地、資金等，把好資源用在園區(qū)上。

比如，園區(qū)要招什么企業(yè)，就集中資源完成標(biāo)準(zhǔn)廠房、“九通一平”建設(shè)，讓園區(qū)有“接項(xiàng)目”的底氣。

二是把政府的土地指標(biāo)、基金扶持政策等梳理整合好，避免招商時(shí)“說不準(zhǔn)、算不清”。

同時(shí)，通過招標(biāo)引入“懂產(chǎn)業(yè)、有資源”的第三方運(yùn)營公司，承接招商對接、企業(yè)服務(wù)等工作。

這類公司手里有企業(yè)資源庫，知道哪些企業(yè)有擴(kuò)產(chǎn)需求，哪些企業(yè)匹配區(qū)域產(chǎn)業(yè)，招商會更精準(zhǔn)。

比如廣州科學(xué)城（廣州）投資集團(tuán)，一手抓臨港總部經(jīng)濟(jì)區(qū)等土地收儲與開發(fā)，夯實(shí)基建保障；一手深耕新一代信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)招商，通過投資合作等方式引進(jìn)粵芯芯片、LG化學(xué)偏光片、京信通信5G產(chǎn)業(yè)園等項(xiàng)目，形成“基建保障+市場激活”的協(xié)作模式。

“三權(quán)分置”不是簡單分工，而是各司其職又相互補(bǔ)位。政府搭好臺，平臺公司筑牢基，運(yùn)營方唱好戲，從被動等企業(yè)來變成主動招企業(yè)來。

02 招商跟著市場走

雖然我國早已建立“政企分開、市場化運(yùn)作”體系，但在地方執(zhí)行層面，部分平臺公司仍擺脫不了行政束縛。

比如，浙江某縣城用“政策兌現(xiàn)把關(guān)不嚴(yán)”“大額資金管理不規(guī)范”等變相干預(yù)。

平臺公司被綁定在“政府KPI驅(qū)動”的軌道上：投資決策看領(lǐng)導(dǎo)意志，考核評價(jià)重行政任務(wù)而非經(jīng)營效益，出現(xiàn)“政府拍板、平臺公司出錢、市場不買單、虧損平臺公司擔(dān)責(zé)”的問題。

怎么辦？關(guān)鍵要按市場規(guī)則投項(xiàng)目，靠動態(tài)考核定好壞，讓招商跟著市場走。

其一，基金投資專業(yè)化篩選，多主體協(xié)同。

引入專業(yè)投資團(tuán)隊(duì)開展深度調(diào)研，評估要投的項(xiàng)目，得圍繞幾重標(biāo)準(zhǔn)：

技術(shù)是否契合園區(qū)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)？企業(yè)有沒有清晰的市場前景與盈利模式？能不能和現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈形成協(xié)同？

在這個(gè)過程，得靠聯(lián)席決策機(jī)制把好關(guān)。政府、平臺公司、運(yùn)營公司、產(chǎn)業(yè)專家，一起坐下來商量園區(qū)大事。

政府管合規(guī)，重點(diǎn)盯環(huán)保、區(qū)域規(guī)劃等“底線”；平臺公司管資產(chǎn)，聚焦如土地利用率、投資回報(bào)率，避免國有資產(chǎn)浪費(fèi)；運(yùn)營公司關(guān)注產(chǎn)業(yè)帶動性，比如能否吸引上下游企業(yè)、能帶來多少就業(yè)崗位。

多方一起把關(guān)，才能把不符合市場的項(xiàng)目篩掉，留下真正能賺錢、能帶動產(chǎn)業(yè)的“好苗子”。

其二，考核激勵(lì)與效益指標(biāo)、資源配置掛鉤。

過去招商考核，總看“引了多少企業(yè)、拉了多少投資”，現(xiàn)在得從兩方面調(diào)整。

一個(gè)是考核指標(biāo)，圍繞“畝均效益”發(fā)力，看項(xiàng)目落地后能不能存活、企業(yè)運(yùn)營后有沒有實(shí)際產(chǎn)出，推動招商從“重?cái)?shù)量”到“重質(zhì)量”。

另一個(gè)是指標(biāo)權(quán)重，降低“招商引資額”的占比，提高“產(chǎn)業(yè)鏈配套率”（能不能補(bǔ)鏈強(qiáng)鏈）、“基金回報(bào)率”的權(quán)重，聚焦園區(qū)長遠(yuǎn)發(fā)展。在這個(gè)過程中，激勵(lì)和容錯(cuò)也需要跟上。

把團(tuán)隊(duì)收益和基金效益綁在一起。比如，基金年回報(bào)率達(dá)標(biāo)后，按比例給招商、運(yùn)營團(tuán)隊(duì)發(fā)獎(jiǎng)金，讓“做得好有回報(bào)”成為常態(tài)。

容錯(cuò)機(jī)制更要給“試錯(cuò)空間”，對符合規(guī)劃的新興產(chǎn)業(yè)，如氫能、量子科技項(xiàng)目，就算短期虧損也不算“考核失敗”。

只要技術(shù)先進(jìn)、契合產(chǎn)業(yè)方向，就先復(fù)盤調(diào)策略，不直接追責(zé)，打消團(tuán)隊(duì)“怕出錯(cuò)不敢干”的顧慮。小結(jié)一下，既通過“基金專業(yè)篩選+效益導(dǎo)向考核”解決“行政指令與市場錯(cuò)位”問題，又要靠“利益綁定+容錯(cuò)保障”激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力。

平臺公司做招商，需建立“產(chǎn)業(yè)邏輯主導(dǎo)、專業(yè)機(jī)制支撐、資本工具助力”的體系。

最終是成為獨(dú)立市場主體，和政府協(xié)同定規(guī)則、找資源，聯(lián)合專業(yè)力量招商，守住國有資產(chǎn)不流失的底線，從被動完成任務(wù)到主動創(chuàng)造價(jià)值，讓園區(qū)運(yùn)營走得更穩(wěn)、更遠(yuǎn)。